1. Introdução

Neste estudo preliminar não se pretende esgotar todas as variáveis envolvidas no processo de comércio exterior. Seria temerário fazer isso, pois, dependendo do tipo, tamanho e volume de operação; do produto ou serviço; da constituição e tamanho da empresa; e dos regimes tributários adotados no Brasil e Paraguai, as variáveis podem mudar completamente.

O estudo avalia as condicionantes passíveis de nivelamento entre os países envolvidos, tais como: impostos sobre a renda, comercialização e carga trabalhista (encargos sociais e provisões legais).

Para o estudo foi usado como referência uma empresa do ramo de comércio varejista, um produto sem restrições para importação e uma alíquota de 18% de Imposto de Importação, 10% de margem de lucro no Paraguai, como provisões trabalhistas no Brasil: 13º salário, férias, 1/3 constitucional sobre férias, multa de 40% sobre FGTS, aviso prévio indenizado e salário, acúmulo de função ou salário substituição para o funcionário que cobrir quem estiver em férias.

2. A Indústria Maquiladora

A indústria maquiladora é um modelo de produção em que empresas levam parte da fabricação ou montagem de seus produtos para países onde os custos são menores. Isso acontece porque esses países podem oferecer vantagens como mão de obra mais barata, incentivos fiscais e menores custos para manter as operações.

O México é um dos principais exemplos desse modelo, principalmente por estar próximo dos Estados Unidos. Porém, as maquiladoras também existem em outros países, como Paraguai, Vietnã, Tailândia e Filipinas. Esse modelo ajuda as empresas a diminuir seus custos e se tornarem mais competitivas no mercado. Por outro lado, também recebe algumas críticas, principalmente por causa dos salários mais baixos e da alta rotatividade dos trabalhadores. De modo geral, a indústria maquiladora é uma estratégia usada pelas empresas para tornar a produção mais barata e eficiente.

3. O Regime de Maquila

Em 1997, o Paraguai criou a Lei nº 1.064/97, “De la Industria Maquiladora de Exportación”. Mais tarde, em 2025, essa legislação foi modernizada pela Lei nº 7.547/25, “Del Régimen de Maquila”, que posteriormente foi regulamentada pelo Decreto nº 5.714/26.

A legislação visa promover o estabelecimento e regular as operações de empresas maquiladoras para que se dediquem total ou parcialmente à execução de um contrato assinado com uma empresa domiciliada no exterior, para realizar processos industriais ou de serviços, incorporando mão de obra e outros recursos paraguaios, destinados à transformação, elaboração, reparação ou montagem de bens de origem estrangeira importados temporariamente para esse fim, visando à sua reexportação posterior ou à prestação de serviços destinados a ser utilizados no exterior.

3.1. Finalidade do regime

A lei tem como finalidade:

1. Criar empregos formais e de qualidade;

2. Impulsionar o aumento da exportação de bens e de serviços com valor agregado nacional;

3. Promover o investimento de capitais nacionais e estrangeiros;

4. Contribuir para uma maior integração industrial e contribuir para elevar a competitividade internacional da indústria nacional;

5. Promover a transferência de conhecimento, a fim de aumentar a competitividade internacional dos bens e serviços prestados a partir do Paraguai;

6. Promover a abertura de mercados internacionais, enfatizando as pequenas e médias empresas como eixo da política nacional;

7. Impulsionar o desenvolvimento e a transferência de tecnologia para o país;

8. Alcançar a máxima integração ao sistema das matérias-primas e insumos nacionais;

9. Fortalecer a balança comercial.

3.2. Beneficiários do programa

As pessoas jurídicas e as empresas unipessoais, nacionais ou estrangeiras domiciliadas no país, habilitadas a realizar atos de comércio, poderão usufruir dos benefícios concedidos, devendo cumprir as condições estabelecidas pela legislação e pelos regulamentos vigentes. A aprovação do pedido de uma empresa para o Programa de Maquila de Exportação é realizada pelos Ministérios da Indústria e Comércio e da Economia e Finanças.

Caso a empresa maquiladora não tenha um “Contrato de Maquila” com empresa domiciliada no exterior, o pedido de aprovação poderá ser processado, desde que acompanhado de carta de intenções das empresas envolvidas, tendo estas um prazo de 180 (cento e oitenta) dias para apresentação do contrato.

O benefício concedido terá duração máxima de 20 (vinte) anos, podendo ser renovado por até igual período.

3.3. Bens importados

Os bens passíveis de importação temporária são:

1. Matérias-primas, bens intermediários, peças, componentes, materiais auxiliares, materiais acessórios, embalagens, material de acondicionamento e insumos necessários para a produção das mercadorias de exportação;

2. Contêineres e baús de reboque;

3. Máquinas, aparelhos, instrumentos e peças de reposição para o processo produtivo, equipamentos de laboratório, de medição e de teste de seus produtos e os necessários para o controle de qualidade e para o treinamento de pessoal, bem como os equipamentos para o desenvolvimento administrativo do programa;

4. Ferramentas, equipamentos e acessórios de pesquisa e de segurança industrial, bem como produtos necessários para higiene, assepsia e para a prevenção e o controle da contaminação ambiental da planta produtiva, matrizes, moldes e modelos, manuais de trabalho e plantas industriais, além de equipamentos de informática e telecomunicações.

As matérias-primas e insumos importados não poderão exceder o prazo de 12 (doze) meses, contados a partir da data da importação, de permanência no país. O prazo poderá ser prorrogado a pedido e por motivo devidamente justificado, por um período não superior ao anterior.

Os demais bens importados, relacionados acima, poderão permanecer no Paraguai enquanto continuarem vigentes os Programas de Maquila aprovados, desde que cumpram as condições estabelecidas para esse fim. Excetuam-se os semirreboques e os contêineres, cuja permanência máxima no país será de 12 (doze) meses, contados a partir da data da declaração de chegada.

3.4. Prazo para iniciar a operação

As empresas maquiladoras deverão iniciar as operações no prazo de 18 (dezoito) meses, contados a partir da data da resolução que aprovou o programa. Tal prazo poderá ser prorrogado uma única vez, mediante solicitação fundamentada. O programa poderá ser cancelado se as operações não iniciarem dentro do prazo legal ou se não for pedida prorrogação.

3.5. Obrigações das maquiladoras

As maquiladoras estarão obrigadas a:

1. Cumprir as disposições legais, suas normas regulamentares e os termos estabelecidos no Programa de Maquila aprovado;

2. Importar temporariamente apenas os bens abrangidos pelo Programa de Maquila que lhes tenha sido aprovado e destiná-los exclusivamente às finalidades específicas nele estabelecidas;

3. Cumprir os prazos legais previstos e sua regulamentação para o encerramento dos regimes temporários de importação e exportação do Regime de Maquila;

4. Manter os bens importados temporariamente nos endereços declarados no Programa de Maquila aprovado ou nos novos endereços informados;

5. Comunicar os casos fortuitos ou de força maior que afetem os bens importados temporariamente ou o correto desenvolvimento do Programa de Maquila;

6. Comunicar qualquer modificação, suspensão ou rescisão dos Contratos submetidos ao Programa de Maquila;

7. Fornecer, sob declaração juramentada, as informações e a documentação solicitadas por órgão competente, no prazo e nos formatos por ele estabelecidos;

8. Comunicar no prazo máximo de 30 (trinta) dias úteis a suspensão das operações de maquila, as circunstâncias que a motivam e o prazo provável de sua duração;

9. Constituir as garantias que possam ser exigidas em relação ao montante dos tributos eventualmente aplicáveis, para assegurar o cumprimento das obrigações no âmbito do regime de Importação Maquila;

10. Capacitar a equipe contratada, necessária para a execução do Programa de Maquila aprovado;

11. Utilizar um sistema de conta corrente informatizado ou outros procedimentos informatizados determinados pelo órgão responsável, sem prejuízo do uso obrigatório dos sistemas exigidos por outras instituições públicas que exercem controle sobre as operações relacionadas à Maquila;

12. Fornecer ao órgão responsável, trimestralmente, um relatório sobre os valores dos investimentos e os empregos gerados no âmbito dos Programas de Maquila aprovados. Nos casos de maquiladoras que operam com capacidade ociosa, deverá ser especificado o pessoal envolvido, indicando a proporção correspondente ao regime de Maquila.

3.6. Vendas para o mercado interno

Sob determinadas condições, as empresas maquiladoras poderão vender ao mercado interno ou nacionalizar os bens sob o regime. É possível vender ao mercado interno até 10% (dez por cento) do volume exportado no último ano, devendo manter o mesmo controle e normas de qualidade aplicados aos produtos exportados.

3.7. Pessoal estrangeiro

É possível a permanência no Paraguai de pessoal estrangeiro, de natureza administrativa e técnica, necessário para a operação das empresas de maquila, desde que solicitado e aprovado por órgão migratório e demais envolvidos.

3.8. Suspensão ou cancelamento

A Maquiladora que pretende suspender ou encerrar seu Programa de Maquila deverá formalizar pedido ao órgão responsável. No caso de pedido de suspensão, o prazo máximo de suspensão é de 24 (vinte e quatro) meses. Decorrido esse período sem que a empresa tenha reiniciado suas atividades, a autoridade competente poderá proceder ao cancelamento do programa aprovado. O prazo de permanência dos bens importados temporariamente estará sujeito aos prazos previstos na legislação aplicável.

Os programas de Maquila poderão ser encerrados mediante cancelamento do programa, a pedido da empresa maquiladora; revogação do programa, imposta como sanção pela prática de infração prevista na legislação aplicável; falência ou dissolução societária da empresa maquiladora; ou falecimento, no caso de empresas individuais.

3.9. Infrações previstas

A legislação prevê alguns tipos de infrações, dentre elas a ação ou omissão que implique no descumprimento das obrigações previstas nas legislações aplicáveis ao regime ou em suas normas regulamentadoras.

Em particular, no rol exemplificativo a seguir, as seguintes condutas são consideradas infrações:

1. Destinar mercadorias, insumos ou produtos abrangidos pelo regime a finalidade diversa daquela declarada no Programa de Maquila aprovado, sem a necessária autorização prévia do órgão responsável;

2. Introduzir mercadorias, insumos ou subprodutos abrangidos pelo regime de maquila no mercado local sem o correspondente desembaraço aduaneiro prévio (nacionalização);

3. Transferir ou ceder mercadorias, insumos, produtos ou direitos decorrentes do regime de maquila a terceiros não autorizados, exceto nos casos expressamente previstos na legislação ou regulamentos aplicáveis;

4. Ocultar informações, apresentar dados falsos ou incompletos, ou deixar de cumprir obrigações formais relativas a registro, controle, prestação de contas ou apresentação de relatórios exigidos pelo órgão responsável ou pelas normas aplicáveis;

5. Obstar a atuação de representantes do órgão responsável na verificação do cumprimento da legislação, de suas disposições regulamentares ou das condições estabelecidas no Programa aprovado;

6. Qualquer outra conduta que, mesmo não prevista expressamente nos incisos anteriores, configure descumprimento das obrigações impostas em Lei, por seus regulamentos ou pelo Programa de Maquila aprovado.

3.10. Sanções aplicáveis

Dentre as sanções aplicáveis, as pessoas físicas ou jurídicas consideradas responsáveis pelas infrações estarão sujeitas, de acordo com a gravidade da conduta, o dano causado, a reincidência e as circunstâncias atenuantes ou agravantes, às seguintes sanções: advertência por escrito, nos casos de infrações leves que não resultem em prejuízo econômico nem afetem gravemente o cumprimento do Programa de Maquila aprovado ou multa pecuniária, conforme os critérios estabelecidos na legislação vigente.

3.11. Regime tributário do Programa de Maquila

O contrato de Maquila e as atividades realizadas em execução do Programa de Maquila estarão sujeitos a um imposto único de 1% (um por cento) sobre o valor agregado no território paraguaio ou sobre o valor da fatura de exportação, prevalecendo o que for maior. Para os contratos de Submaquila aplicam-se os mesmos critérios.

O valor agregado no Paraguai corresponderá à soma de:

1. Bens adquiridos em território nacional para o cumprimento dos Contratos de Maquila e Submaquila;

2. Serviços contratados no país para a mesma finalidade estabelecida na alínea anterior;

3. Salários, ordenados ou outras remunerações de pessoal pagas no país, incluindo contribuições para a seguridade social;

4. Depreciação de bens de capital de propriedade da empresa de maquila;

5. Remuneração recebida pelas empresas de maquila ou submaquila como pagamento pelos serviços de Maquila ou Submaquila, respectivamente.

Para determinar a base de cálculo aplicável, o imposto único será apurado mediante declaração juramentada apresentada pelo contribuinte ao órgão responsável pelas receitas tributárias, em conformidade com os prazos, condições e procedimentos estabelecidos na regulamentação. As empresas de maquila, ainda que não sujeitas ao pagamento do imposto único, deverão apresentar declaração juramentada para fins estatísticos e de controle.

3.11.1. Isenção de tributos adicionais

Ressalvado o disposto nos artigos 18 e 37 da Lei nº 7.547/25, quanto às situações neles previstas, o contrato de Maquila e as atividades realizadas em sua execução estão isentos de quaisquer outros tributos nacionais, exceto taxas correspondentes a serviços efetivamente prestados. Esta isenção estende-se a:

1. A importação de mercadorias previstas no contrato de Maquila, cuja autorização tenha sido concedida em conformidade com a legislação aplicável;

2. A reexportação de mercadorias importadas ao local do referido contrato;

3. A exportação de mercadorias transformadas, processadas, reparadas e montadas no local do referido contrato.

4. Regime tributário 10-10-10

Em 1992, foi promulgada a Lei 125/91, quando o atual sistema tributário paraguaio começou a ser delineado. Foi nessa época que foi criado o IVA - Imposto sobre Valor Agregado (Impuesto al Valor Agregado). Posteriormente, em 2019, a legislação foi novamente modernizada com a Lei 6380/19. Nesse período, foram criados os impostos IRE - Imposto sobre a Renda Empresarial (Impuesto a la Renta Empresarial) e IRP - Imposto sobre a Renda Pessoal (Impuesto a la Renta Personal).

No geral, o regime tributário 10-10-10 é a aplicação das alíquotas de 10% para os três impostos: IVA, IRE e IRP. A ideia é simplificar o sistema e atrair investidores estrangeiros, por representar uma das menores cargas tributárias da América Latina.

Ao contrário desse regime, no Regime de Maquila, as empresas maquiladoras saem em vantagem, pois estão isentas dos impostos sobre a renda e sobre a distribuição de dividendos, pagando apenas o imposto único de 1% (um por cento) sobre o valor agregado no território paraguaio ou sobre o valor da fatura de exportação. Além disso, as maquiladoras têm direito ao crédito fiscal decorrente do pagamento do Imposto sobre o Valor Agregado.

5. Tabelas comparativas

Com base na cotação comercial do dólar americano (USD/BRL) no fechamento de sexta-feira (4 de setembro de 2026), fixamos a taxa de referência em R$ 5,1247 e Gs 5.966,89 por cada USD.

Nessa simulação adotamos uma fatura CIP/Valor Aduaneiro de US$ 100.000,00 o que equivale a R$ 512.470,00 ou Gs 596.689.000,00 na data da cotação.

Abaixo comparo a carga tributária aplicável a essa fatura CIP/Valor Aduaneiro específica sob cada um dos três regimes.

6. Simulações

As simulações abaixo usam as mesmas referências de moeda estrangeira indicados nas tabelas comparativas.

6. Conclusão

Atualmente, os empresários brasileiros enfrentam grandes desafios para manter suas margens de lucro sem ter que aumentar preços.

A elevada carga tributária e encargos trabalhistas, a burocracia, os juros altos, a real inflação (a inflação oficial brasileira é menor do que a percebida pelos brasileiros no dia a dia) e a atual situação política tem impedido um crescimento sustentável.

Nessa corda bamba, diversas indústrias diminuíram as quantidades nos produtos para que não tenham que aumentar os preços (que já estão elevados), efeito esse chamado de reduflação.

Para se manterem competitivos, é necessário buscar meios que possam reduzir custos, aumentando as margens de lucro. Dentre os diversos meios para isso, a importação é um deles.

Geralmente, importar diretamente do fornecedor no exterior é viável para grandes volumes ou para produtos de elevado custo. Enfrentar toda a burocracia e os riscos envolvidos na importação não compensam para pequenos volumes ou produtos de baixo custo.

Assim, dentre as opções vistas neste estudo, a mais atrativa é a importação via Paraguai pelo Regime de Maquila, pois, quando o produto entrar no Brasil será isento de imposto de importação. Para isso é necessário cumprir os requisitos aplicáveis ao regime e às regras de origem do Mercosul.

Para o Regime de Maquila é necessário agregar valor ao produto, incorporando produção e mão de obra, não adianta utilizar o Paraguai apenas como entreposto para exportação.

Já para a isenção do imposto de importação no Brasil é necessário que o produto tenha um certificado de origem do Mercosul.

Como abordado anteriormente, quanto a dificuldade de se nivelar todas as variáveis e considerando tratar-se de um estudo preliminar, para um ramo e produto específico, torna-se necessário avaliar caso a caso e os riscos envolvidos para todo o processo.

7. Ressalvas

Considerando as diversas formas de envio possíveis, a simulação acima considera os impostos incidentes, porém não inclui as despesas operacionais como taxa de utilização do Siscomex, certificados digitais, assessoria em comércio exterior, serviços de despachante aduaneiro, transporte interno, capatazia e armazenamento.

Este material foi elaborado com base na legislação vigente em agosto de 2026 e possui caráter exclusivamente informativo, servindo como referência inicial. A implantação de uma operação no exterior, sob o Regime de Maquila ou não, pode envolver aspectos operacionais, jurídicos, tributários, aduaneiros, societários e/ou trabalhistas no Paraguai e no Brasil. As informações e simulações apresentadas não constituem recomendação de investimentos, pareceres jurídicos, tributário, aduaneiro ou garantia de resultado econômico. Recomenda-se que qualquer decisão de implantação seja previamente analisada e acompanhada por profissionais especializados nos países envolvidos.

8. Referências

8.1. Fontes primárias:

1. CSJ; Corte Suprema de Justicia; Ley 1064/1997 - “De la Industria Maquiladora de Exportación”; acessado em 25/08/2026; https://www.csj.gov.py/legislacion

2. CSJ; Corte Suprema de Justicia; Ley 7547/25 - “Del Régimen de Maquila”; acessado em 25/08/2026; https://www.csj.gov.py/legislacion

3. CSJ; Corte Suprema de Justicia; Decreto 5714/26; acessado em 25/08/2026; https://www.csj.gov.py/legislacion

4. DNIT; Dirección Nacional de Ingresos Tributarios; Impuesto al Valor Agregado (IVA); acessado em 31/08/2026; https://www.dnit.gov.py/web/portal-institucional/iva

5. DNIT; Dirección Nacional de Ingresos Tributarios; Impuesto a la Renta Personal (IRP); acessado em 31/08/2026; https://www.dnit.gov.py/web/portal-institucional/irp

6. DNIT; Dirección Nacional de Ingresos Tributarios; Impuesto a la Renta Empresarial (IRE); acessado em 31/08/2026; https://www.dnit.gov.py/web/portal-institucional/ire

7. DNIT; Dirección Nacional de Ingresos Tributarios; Impuesto a los Dividendos y a las Utilidades (IDU); acessado em 31/08/2026; https://www.dnit.gov.py/web/portal-institucional/idu

8. BCB; Conversor de Moedas; acessado em 05/09/2026; https://www.bcb.gov.br/conversao

8.2. Fontes secundárias:

1. SUNO; Reis, Tiago; Indústria maquiladora: conheça mais sobre esse tipo de empresa; acessado em 25/08/2026; https://www.suno.com.br/artigos/industria-maquiladora/

2. BRASIL TAX; Camerlynck, Ruben; Tributação no Paraguai: IRP, IVA, IRE, alíquotas e impostos para brasileiros; acessado em 31/08/2026; https://brasiltax.com/blog/tributacao-no-paraguai/

3. PODER360; Nascimento, Camila; Mais de 230 empresas brasileiras já produzem no Paraguai; acessado em 31/08/2026; https://www.poder360.com.br/poder-economia/mais-de-230-empresas-brasileiras-ja-produzem-no-paraguai/

4. PODER360; Nascimento, Camila; Entenda como é o regime de maquila no Paraguai e em outros países; acessado em 31/08/2026; https://www.poder360.com.br/poder-economia/entenda-como-e-o-regime-de-maquila-no-paraguai-e-em-outros-paises/

Por que alguns funcionários rendem mais do que outros? Essa pergunta, que ainda inquieta empresas modernas, começou a ser investigada sistematicamente há pouco mais de um século, quando o ritmo da industrialização exigia respostas rápidas e objetivas. Foi nesse cenário que nasceram os primeiros estudos sobre produtividade e, por consequência, sobre improdutividade.

A Era da Administração Científica

No final do século XIX e início do século XX, as fábricas cresciam em ritmo acelerado com a Segunda Revolução Industrial. A gestão do trabalho, até então empírica e pouco organizada, já não dava conta de tamanha demanda.

Foi nesse contexto que o engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor ganhou destaque. Considerado o “pai” da Administração Científica, Taylor acreditava que o trabalho poderia ser estudado cientificamente para encontrar a “melhor maneira” de executar cada tarefa. Em Princípios de Administração Científica (1911), ele defendeu a padronização de métodos, o controle rigoroso de ferramentas e movimentos e a aplicação de recompensas e punições como forma de aumentar a produção.

Para ele, improdutividade era sinônimo de desperdício: tempo, esforço e recursos. Bastava aplicar os métodos certos para eliminá-la.

A Virada Humana: Escola das Relações Humanas

Mas a fábrica não era apenas uma máquina. Nas décadas de 1920 e 1930, um novo olhar surgiu com os famosos Estudos de Hawthorne, conduzidos por Elton Mayo.

O que começou como um experimento sobre iluminação no ambiente de trabalho revelou algo surpreendente: não eram apenas fatores físicos que influenciavam a produtividade, mas também fatores sociais e psicológicos. Atenção, reconhecimento, sentimento de pertencimento e moral do grupo mostraram-se determinantes para o desempenho.

Enquanto Taylor via o trabalhador como parte de uma engrenagem, Mayo o enxergava como parte de um organismo social. A improdutividade, então, passou a ser associada também a problemas de relacionamento, falta de motivação e insatisfação.

O Estudo da Improdutividade como Campo Próprio

Com o avanço das teorias de gestão e da psicologia organizacional, a improdutividade deixou de ser apenas o “outro lado da moeda” da produtividade. Ela ganhou espaço como objeto de estudo em si, com causas reconhecidas como multifatoriais:

• De gestão: falhas de planejamento, comunicação precária, liderança ineficaz.

• Individuais: desmotivação, problemas pessoais, falta de treinamento.

• Organizacionais: excesso de burocracia, clima de trabalho tóxico, ausência de propósito claro.

Os estudos sobre produtividade nasceram da necessidade de eficiência da era industrial, evoluíram para uma compreensão mais humana com Elton Mayo e continuam a se desenvolver em busca de equilíbrio. A pergunta que surgiu há mais de cem anos permanece atual: como criar ambientes onde as pessoas queiram e consigam dar o seu melhor?

No cenário competitivo atual, em que produtos e serviços são rapidamente copiados e as inovações tecnológicas se disseminam em questão de meses, a qualidade assume um papel estratégico. Mais do que um diferencial, ela pode ser considerada a verdadeira “ferramenta secreta” para conquistar e manter espaço no mercado. Afinal, em um ambiente onde preços se aproximam e ofertas se multiplicam, a confiança construída pela qualidade é o que fideliza clientes e garante sustentabilidade a longo prazo.

A qualidade não se restringe a padrões técnicos ou a certificados de conformidade. Ela está presente em toda a jornada do cliente: desde a clareza na comunicação, o atendimento humanizado e a pontualidade na entrega até a durabilidade do produto e a consistência do serviço. Organizações que compreendem essa amplitude conseguem transformar cada interação em um momento de encantamento, construindo uma reputação sólida e diferenciada. Em contrapartida, aquelas que negligenciam esses aspectos acabam sendo percebidas como comuns e substituíveis.

Outro ponto crucial é que a qualidade se conecta diretamente com a eficiência operacional. Processos bem estruturados, equipes capacitadas e cultura organizacional orientada à melhoria contínua reduzem falhas, desperdícios e retrabalhos. Esse impacto interno reflete no resultado externo: a experiência do cliente. Nesse sentido, investir em qualidade não é um custo extra, mas uma estratégia inteligente que gera retorno financeiro e fortalece a marca.

No entanto, para que a qualidade se torne uma ferramenta secreta, é necessário que ela seja vivida como valor e não apenas como discurso. Isso significa cultivar uma mentalidade de excelência em todos os níveis da empresa, desde a alta liderança até o chão de fábrica. A busca pela melhoria contínua deve ser constante, acompanhada da humildade para ouvir feedbacks e da ousadia para inovar, sempre colocando o cliente no centro das decisões.

Dessa forma, pode-se afirmar que a qualidade é mais do que um requisito competitivo: é a essência que sustenta a perenidade das organizações. Empresas que entendem isso se destacam não apenas pela superioridade de seus produtos ou serviços, mas pelo compromisso genuíno com a entrega de valor. Em um mercado saturado de opções, a qualidade se torna o farol que guia os clientes em direção à escolha certa — e, para quem a adota de forma autêntica, a ferramenta secreta que transforma desafios em oportunidades.

À medida que nos aproximamos de 2030, o conceito de liderança passa por uma transformação profunda. A velocidade das mudanças tecnológicas, os impactos sociais da globalização, as emergências climáticas e a crescente diversidade cultural exigem um novo perfil de líder. A questão central não é apenas se os líderes estão preparados para gerir pessoas e processos, mas se estão prontos para assumir responsabilidades éticas, estratégicas e humanas em um mundo cada vez mais complexo.

O líder do futuro precisa transcender o modelo tradicional de autoridade e comando. Em vez de centralizar decisões, deverá estimular a autonomia, o pensamento crítico e a inovação coletiva. A liderança em 2030 será definida pela capacidade de inspirar, conectar e engajar, criando ambientes inclusivos nos quais as diferenças se transformam em potência criativa. Essa mudança é inevitável, considerando que as novas gerações, mais conscientes e exigentes, não aceitam estruturas hierárquicas rígidas, mas valorizam transparência e propósito.

Outro desafio é a incorporação das tecnologias emergentes, como inteligência artificial, blockchain e computação quântica. Não se espera que o líder do futuro seja especialista em todas elas, mas que possua visão estratégica suficiente para usá-las como ferramentas de transformação. Isso exige abertura ao aprendizado contínuo e disposição para reaprender, reconhecendo que a obsolescência do conhecimento é mais rápida do que nunca.

Entretanto, a preparação não é apenas técnica. Questões éticas, ambientais e sociais também exigem um novo olhar. O líder de 2030 deve ser capaz de equilibrar resultados econômicos com responsabilidade socioambiental, pois organizações desconectadas das pautas globais de sustentabilidade e inclusão correm o risco de perder legitimidade. Em outras palavras, não se trata apenas de liderar empresas, mas de liderar sociedades em direção a um futuro viável.

Assim, a pergunta “o líder do futuro está pronto para 2030?” encontra uma resposta condicional: a prontidão não é um estado, mas um processo. Aqueles que compreenderem a necessidade de flexibilidade, empatia e aprendizado contínuo estarão mais próximos de estar preparados. Os que insistirem em modelos ultrapassados de poder e controle enfrentarão crises de relevância. A liderança do futuro será menos sobre controle e mais sobre consciência, menos sobre posição e mais sobre propósito.

No imaginário popular, o psicopata costuma ser associado a figuras criminosas ou a personagens de suspense, frios e calculistas. Entretanto, a psicopatia não se restringe ao crime violento; ela também encontra espaço nos corredores das empresas, nas salas de reuniões e nos escritórios de grandes corporações. O chamado psicopata corporativo é, muitas vezes, invisível à primeira vista, mas seu impacto pode ser devastador para colegas, equipes e até mesmo para a saúde organizacional.

O charme que seduz e ilude

Diferente do estereótipo sombrio, o psicopata corporativo geralmente se apresenta como alguém carismático, confiante e persuasivo. Ele domina a arte da sedução social, sabendo exatamente o que dizer e como agir para conquistar confiança. Esse verniz de simpatia funciona como uma máscara: por trás, escondem-se traços de manipulação, frieza emocional e ausência de empatia.

Enquanto profissionais comuns cometem erros, admitem falhas e demonstram vulnerabilidade, o psicopata corporativo não sente culpa nem remorso. Ele usa os outros como instrumentos para alcançar seus objetivos, enxergando colegas como peças descartáveis em um jogo pessoal de poder.

Sinais de alerta

Reconhecer um psicopata no trabalho exige atenção a padrões de comportamento, e não apenas a episódios isolados. Alguns indícios comuns incluem:

• Mentiras recorrentes e convincentes, mesmo em situações banais;

• Apropriação de ideias e méritos alheios, sem hesitar em manipular narrativas;

• Egocentrismo exagerado, colocando sempre os próprios interesses acima da equipe;

• Falta de empatia, tratando colegas como recursos a serem explorados;

• Capacidade de criar divisões dentro da equipe, semeando intrigas para enfraquecer vínculos de confiança;

• Comportamento predatório, aproximando-se de pessoas estratégicas para depois descartá-las;

• Megalomania em potencial, manifestada por delírios de grandeza ou pela crença de ser insubstituível e acima das regras.

O impacto no ambiente corporativo

A presença de um psicopata em posição de liderança ou influência pode gerar um ambiente de medo, instabilidade e desgaste emocional. Equipes sob esse tipo de gestão tendem a sofrer mais com burnout, desmotivação e alta rotatividade. Além disso, a empresa pode enfrentar prejuízos concretos, como decisões tomadas por interesse pessoal e não pelo bem coletivo.

Estratégias de autoproteção

A boa notícia é que é possível se proteger. Algumas atitudes ajudam a reduzir o poder de manipulação desse perfil:

• Estabelecer limites claros: não permitir que a manipulação se transforme em dependência emocional ou profissional;

• Registrar interações importantes: documentar conversas, e-mails e decisões, para se resguardar de possíveis distorções;

• Evitar confronto direto: se o psicopata tem maior poder hierárquico ou apoio político, confrontá-lo pode ser arriscado. Nesse caso, priorize a documentação de fatos e use canais formais;

• Confrontar estrategicamente em público: quando você tem provas irrefutáveis e apoio suficiente, expor fatos de forma objetiva pode neutralizar a influência do psicopata, desmontando sua máscara social, especialmente se o psicopata ocupa posição lateral ou inferior;

• Fortalecer alianças saudáveis: manter uma rede de colegas confiáveis e solidários dificulta o isolamento estratégico imposto pelo manipulador;

• Recorrer aos canais formais: em casos mais graves, acionar recursos humanos, compliance, instâncias superiores, canais de denúncia (ouvidoria, corregedoria ou imprensa) ou até mesmo o judiciário.

É interessante observar que, mesmo psicopatas corporativos extremamente calculistas, o medo de responsabilidade legal ou civil pode ser um ponto de vulnerabilidade. Quando confrontados com documentos, provas ou situações que os exponham a processos, eles tendem a recuar, porque sua frieza não elimina a preocupação com consequências concretas. Esse conhecimento pode ser usado estrategicamente para limitar ações predatórias, sempre de forma racional e documentada.

Quando se fala em inovação, muitos pensam em novas tecnologias, inteligência artificial ou produtos revolucionários. Mas a verdadeira inovação começa na cultura organizacional. É o ambiente que incentiva pessoas a experimentar, propor ideias e desafiar o status quo que cria times capazes de quebrar padrões e gerar soluções disruptivas.

Uma cultura de inovação não nasce por decreto, mas é cultivada diariamente. Ela exige:

• Autonomia para que os times possam explorar novas ideias sem medo.

• Confiança entre líderes e colaboradores, permitindo espaço para falhas.

• Diversidade de pensamento, pois soluções criativas surgem de visões diferentes.

• Propósito claro, alinhando inovação a objetivos maiores e não apenas a modismos.

Sem esses elementos, qualquer iniciativa inovadora se torna apenas um projeto isolado e temporário.

Quebrar padrões não significa descartar tudo o que já funciona, mas questionar continuamente o que pode ser melhorado. Times inovadores são aqueles que perguntam: “E se fizermos diferente?” ou “O que ninguém ainda tentou?”.

As organizações que estimulam esse comportamento conseguem:

• Antecipar mudanças do mercado.

• Encontrar soluções criativas para problemas complexos.

• Criar vantagem competitiva difícil de ser copiada.

Já aquelas que se prendem ao “sempre foi assim” acabam perdendo relevância.

Nenhuma cultura floresce sem líderes que a sustentem. Líderes inovadores não apenas delegam, mas inspiram e dão exemplo. Eles criam ambientes onde errar não é fracasso, mas aprendizado.

Ao invés de controlar excessivamente, oferecem direcionamento e apoiam a experimentação. Dessa forma, o time sente-se seguro para propor mudanças que podem transformar a organização.

Algumas práticas eficazes para criar times que quebram padrões incluem:

• Laboratórios de experimentação - espaços para testar ideias rapidamente.

• Hackathons internos - promovem colaboração e geração de soluções criativas.

• Reconhecimento de ideias - valorizar não só o resultado final, mas o esforço inovador.

• Feedback contínuo - transformar aprendizados em novos ciclos de melhoria.

Essas iniciativas, quando alinhadas a uma mentalidade aberta, transformam inovação em parte do dia a dia da empresa.

A cultura de inovação não é apenas sobre criar novos produtos, mas sobre formar times que pensam diferente e ousam desafiar padrões estabelecidos. Ela nasce de valores como confiança, diversidade, autonomia e propósito.

Empresas que cultivam esse ambiente colhem resultados sustentáveis, porque entendem que a inovação não está apenas em grandes ideias, mas no hábito diário de questionar, aprender e reinventar.

O ambiente de negócios atual é marcado por mudanças rápidas, consumidores exigentes e inovações constantes. Nesse cenário, as startups surgem como protagonistas justamente por adotarem um modelo de gestão ágil, capaz de responder a incertezas com flexibilidade e foco em resultados práticos. Enquanto isso, muitas grandes corporações continuam presas a estruturas rígidas, processos burocráticos e uma visão hierárquica que as impede de acompanhar o ritmo das transformações.

Ser ágil não se resume a adotar metodologias como Scrum ou Kanban. A verdadeira essência da agilidade está em valorizar o aprendizado contínuo, promover ciclos curtos de desenvolvimento e aceitar o erro como parte do processo de inovação. Startups entendem que o produto final não nasce perfeito; ele é construído em camadas, com testes, feedbacks e adaptações constantes.

Já em muitas grandes empresas, a cultura dominante ainda é a de evitar erros a qualquer custo. Isso gera um paradoxo: busca-se previsibilidade em um mundo que se reinventa a cada instante.

Existem três razões principais para que grandes corporações tenham dificuldade em adotar a mentalidade ágil:

1. Estrutura hierárquica - decisões centralizadas atrasam a resposta ao mercado.

2. Medo de perder controle - gestores veem a autonomia das equipes como ameaça e não como oportunidade.

3. Apego ao passado - processos consolidados, mesmo ineficientes, parecem mais “seguros” do que experimentar algo novo.

Essa resistência faz com que muitas organizações não percebam que inovação e controle absoluto não coexistem.

As startups, ao contrário, constroem sua vantagem competitiva em torno de quatro princípios fundamentais:

• Iteração constante: preferem lançar rápido e melhorar com feedback real.

• Autonomia das equipes: confiam em times multidisciplinares para tomar decisões.

• Cultura do aprendizado: entendem que cada falha é um passo em direção ao acerto.

• Foco no cliente: mantêm o usuário no centro, ajustando o produto às necessidades emergentes.

Esses princípios explicam por que muitas vezes uma pequena equipe consegue desafiar gigantes do mercado.

Ignorar a gestão ágil significa pagar caro em competitividade. Produtos demoram para chegar ao mercado, equipes se desmotivam diante de processos engessados e oportunidades são desperdiçadas. Enquanto isso, startups crescem justamente porque são capazes de errar rápido, aprender rápido e corrigir rápido.

A gestão ágil não é apenas uma moda passageira ou um manual de boas práticas. É um novo paradigma de gestão, alinhado com as exigências de um mundo incerto, digital e acelerado. O segredo das startups está justamente em enxergar o erro como combustível da inovação e a mudança como oportunidade.

As grandes empresas que insistirem em ignorar essa realidade correm o risco de se tornarem irrelevantes. Afinal, “Não é a mais forte das espécies que sobrevive, nem a mais inteligente, mas aquela que melhor se adapta à mudança.” (Megginson, L.C.).

A Inteligência Artificial (IA) deixou de ser uma promessa distante para se tornar uma ferramenta indispensável no dia a dia das empresas. Quem ainda acredita que essa tecnologia é “coisa para o futuro” está, na prática, abrindo mão de oportunidades competitivas que já estão disponíveis no presente.

Implementar soluções de IA não significa apenas automatizar tarefas repetitivas. Trata-se de repensar processos, reduzir custos e ampliar a capacidade de análise estratégica. Uma equipe que antes levava horas para interpretar dados de mercado, hoje consegue fazer isso em minutos com o auxílio de algoritmos. O resultado? Decisões mais rápidas e embasadas, fator que pode ser decisivo em cenários de alta competitividade.

Outro ponto fundamental é a personalização da experiência do cliente. Empresas que utilizam IA conseguem prever preferências de consumo, ajustar ofertas em tempo real e oferecer um atendimento mais humano e eficiente (paradoxalmente, graças à máquina). Enquanto isso, companhias que não adotam a tecnologia continuam operando com estratégias genéricas e perdem espaço para concorrentes que entendem melhor seus consumidores.

Há também o aspecto da inovação contínua. Negócios que exploram IA têm maior facilidade em criar novos produtos e serviços, testar hipóteses com custos reduzidos e detectar tendências antes que elas se consolidem no mercado. Já as organizações que permanecem no modelo tradicional acabam presas a processos engessados e lentos, correndo o risco de se tornarem irrelevantes.

Em resumo, não usar IA hoje é o mesmo que ter recusado a internet nos anos 90: uma escolha que parecia segura naquele momento, mas que resultou em perdas irreparáveis.

Portanto, a questão não é “se” a sua empresa vai adotar Inteligência Artificial, mas “quando”. E, quanto mais tarde essa decisão for tomada, maior será o custo da espera.

Em muitas organizações, a ISO 9001 ainda é vista apenas como um certificado na parede ou um conjunto de documentos obrigatórios para atender clientes e auditorias. Essa visão limitada reduz o potencial da norma e acaba transformando algo que deveria ser estratégico em mera burocracia.

A essência da ISO 9001 não está no papel, mas na forma como a empresa pensa, age e aprende com seus processos. Mais do que garantir conformidade, ela deve ser usada como ferramenta de crescimento real.

Quando bem aplicada, a norma impulsiona a organização a:

• Mapear e entender seus processos, eliminando gargalos e retrabalhos;

• Ouvir o cliente de forma sistemática, transformando feedback em melhorias contínuas;

• Engajar colaboradores, deixando claro como cada função contribui para os objetivos maiores;

• Tomar decisões baseadas em dados, e não em suposições ou achismos;

• Promover a melhoria contínua, criando um ciclo virtuoso de aprendizado.

Assim, o que antes parecia burocracia se transforma em inteligência organizacional. A empresa passa a ter mais clareza de onde está, para onde quer ir e como chegar lá.

Em vez de um peso, a ISO 9001 pode se tornar um motor de inovação, eficiência e competitividade. O segredo está em não tratá-la apenas como um requisito documental, mas como um modelo de gestão vivo, que respira com o dia a dia da operação.

No fim, o verdadeiro valor não está no certificado em si, mas em como a organização usa a ISO 9001 para crescer de verdade, com processos mais robustos, clientes mais satisfeitos e equipes mais motivadas.

A liderança é um dos elementos mais determinantes no sucesso de uma organização. Mais do que comandar tarefas ou monitorar resultados, liderar é ser capaz de inspirar pessoas, despertar nelas o desejo de alcançar algo maior e acreditar que cada esforço individual faz diferença no coletivo. Nesse sentido, a pergunta que se impõe ao líder moderno é simples, mas profunda: sua forma de liderar está motivando sua equipe?

Muitas vezes, confundimos liderança com poder ou com autoridade formal. No entanto, a liderança que verdadeiramente inspira nasce do exemplo, da escuta ativa e da capacidade de criar um ambiente em que cada membro se sinta valorizado. Um líder que inspira não é aquele que centraliza o brilho, mas quem enxerga talentos, distribui responsabilidades e faz com que sua equipe perceba que o sucesso é construído em conjunto.

A motivação da equipe não vem apenas de recompensas financeiras ou metas cumpridas. Ela é fruto de um sentimento mais profundo: o de pertencimento e propósito. Quando os colaboradores sentem que seu trabalho tem impacto, que suas ideias são ouvidas e que seu desenvolvimento importa para a organização, a energia do grupo se renova. O papel do líder, então, é canalizar essa energia, orientar e estimular.

Por outro lado, um ambiente marcado por cobranças excessivas, falta de clareza ou ausência de reconhecimento pode levar à estagnação. Nesses casos, mesmo profissionais talentosos acabam perdendo o entusiasmo, o que compromete não apenas a produtividade, mas também a inovação. O líder que não reflete sobre o impacto de sua postura na motivação da equipe corre o risco de se tornar um freio, em vez de um motor.

Uma liderança inspiradora se constrói diariamente em pequenas atitudes: dar feedbacks construtivos, reconhecer conquistas, oferecer oportunidades de aprendizado, comunicar-se com transparência e demonstrar confiança. Quando a equipe percebe autenticidade e coerência no comportamento do líder, o respeito é natural, e a motivação se torna um reflexo dessa relação de confiança.

Assim, cabe a cada líder a autorreflexão: estou sendo apenas um gestor de processos ou estou, de fato, inspirando pessoas? A diferença é enorme. Processos podem ser otimizados por máquinas, mas pessoas precisam de propósito, e é a liderança humana que pode despertá-lo.

Em última análise, uma equipe motivada é aquela que vê no seu líder não apenas alguém que dá ordens, mas alguém que mostra caminhos, acredita nas pessoas e as inspira a serem melhores a cada dia. Essa é a essência da liderança que transforma e que deixa um legado.

Inovar é, muitas vezes, associado a grandes investimentos, laboratórios de alta tecnologia e recursos quase ilimitados. A imagem comum de inovação vem de empresas gigantes do setor tecnológico ou farmacêutico, que aplicam bilhões em pesquisa e desenvolvimento. No entanto, essa não é a única forma de gerar transformação. Existe também a inovação barata, soluções criativas, acessíveis e práticas, capazes de causar impacto real sem exigir fortunas.

A inovação barata surge, na maioria das vezes, da necessidade e da observação atenta do cotidiano. Pequenas mudanças em processos, reaproveitamento de materiais, ou adaptações criativas em ferramentas já existentes podem trazer ganhos imensos em eficiência, acessibilidade ou sustentabilidade. Em comunidades carentes, por exemplo, o simples uso de garrafas PET para criar iluminação natural em casas sem energia elétrica é uma demonstração clara de como a criatividade pode mudar vidas sem altos custos.

O princípio central da inovação barata é o foco no impacto, não no luxo. Enquanto muitas empresas perseguem a sofisticação tecnológica, outras entendem que a verdadeira inovação está em resolver problemas concretos de forma prática. Startups e empreendedores sociais têm mostrado como é possível fazer muito com pouco: aplicativos de baixo custo que conectam agricultores locais a consumidores, sistemas de captação de água da chuva feitos com materiais simples, ou ainda plataformas de ensino gratuitas e colaborativas.

Outro ponto essencial é que a inovação barata democratiza o acesso. Nem todos têm condições de pagar por soluções complexas ou caras, mas ideias criativas e acessíveis podem alcançar um público muito mais amplo. O impacto social, ambiental e econômico tende a ser maior, justamente porque elimina barreiras de entrada.

Além disso, esse tipo de inovação promove uma mentalidade sustentável. Ao invés de descartar, reutiliza; ao invés de complicar, simplifica. Assim, reforça a noção de que inovação não precisa estar ligada apenas ao consumo e ao lucro, mas também ao bem-estar coletivo e ao cuidado com os recursos do planeta.

Em suma, a inovação barata mostra que o futuro não pertence apenas aos grandes laboratórios e às corporações bilionárias. Ele também está nas mãos de pessoas comuns, que usam a criatividade para transformar pequenos recursos em grandes soluções. E, talvez, seja justamente nesse campo, onde simplicidade encontra impacto, que resida a essência mais pura da inovação.

A trilogia de O Senhor dos Anéis, escrita por J.R.R. Tolkien, é muito mais do que uma narrativa épica de fantasia. Quando analisada sob a lente do ambiente corporativo, oferece lições profundas sobre liderança, cultura organizacional, colaboração e gestão de crises. Cada livro, A Sociedade do Anel, As Duas Torres e O Retorno do Rei, podem ser interpretados como fases de uma jornada corporativa, repleta de desafios estratégicos, alianças complexas e escolhas críticas.

1. A Sociedade do Anel: Formação de Equipes e Planejamento Estratégico

No início da saga, vemos a formação da Sociedade do Anel: Frodo, Gandalf, Aragorn, Legolas, Gimli, Boromir e os hobbits Sam, Merry e Pippin unem-se com um propósito comum: destruir o Um Anel e salvar a Terra Média. No contexto corporativo, esta fase simboliza a formação de equipes e o alinhamento de objetivos estratégicos.

• Diversidade de habilidades: Assim como cada membro da Sociedade traz competências únicas, Aragorn como líder militar, Legolas como especialista em percepção, Gimli como força bruta e Gandalf como mentor estratégico, uma equipe corporativa precisa de talentos complementares para alcançar objetivos complexos.

• Alinhamento de propósito: A clareza do objetivo (“destruir o Anel”) é essencial para motivar e orientar todos os membros da equipe, evitando conflitos internos e distrações.

• Gestão de riscos: Desde a fuga de Frodo de Bag End até a travessia do Passo de Caradhras, a Sociedade enfrenta riscos imprevisíveis, lembrando que projetos corporativos exigem planejamento, análise de contingências e adaptabilidade.

2. As Duas Torres: Liderança em Tempos de Crise e Adaptação Organizacional

Após a divisão da Sociedade, vemos Aragorn, Legolas e Gimli seguindo um caminho, enquanto Frodo e Sam enfrentam a perigosa jornada em direção a Mordor. Simultaneamente, Saruman e os exércitos de Isengard surgem como ameaças imprevisíveis. Este livro reflete o desafio da liderança em tempos de crise e a necessidade de adaptação.

• Gestão descentralizada: Assim como a Sociedade se fragmenta, em corporações, equipes muitas vezes precisam atuar de forma independente em diferentes frentes. Isso exige liderança distribuída, com gestores confiáveis capazes de tomar decisões autônomas.

• Superação de adversidades: Frodo e Sam enfrentam Gollum, terrenos inóspitos e a tentação do poder. Analogamente, equipes corporativas enfrentam obstáculos internos (conflitos, política) e externos (concorrência, crises de mercado). Resiliência e foco são cruciais.

• Transformação e aprendizado contínuo: Personagens como Aragorn amadurecem, assumindo plenamente seu papel de rei. No ambiente corporativo, crises são oportunidades de crescimento e de desenvolvimento de líderes emergentes.

3. O Retorno do Rei: Execução, Reconhecimento e Sustentação do Sucesso

No livro final, a destruição do Anel se torna inevitável, mas somente após batalhas decisivas e sacrifícios individuais. Para o mundo corporativo, esta fase simboliza a execução de estratégias críticas e a consolidação de resultados.

• Execução disciplinada: Apesar de desafios imensos, Frodo e Sam mantêm o foco no objetivo final. Equipes corporativas de alta performance mantêm disciplina operacional mesmo sob pressão.

• Reconhecimento e valorização: Aragorn assume seu papel de rei, trazendo estabilidade à Terra Média. Em organizações, celebrar conquistas e reconhecer o esforço de colaboradores fortalece a cultura e motiva a próxima jornada.

• Sustentação e legado: A vitória sobre Sauron não significa o fim das responsabilidades; novas lideranças e processos devem ser implementados para garantir a sustentabilidade do sucesso.

Conclusão: Lições Corporativas da Terra Média

A trilogia de Tolkien é uma poderosa metáfora para o ambiente corporativo. Ela nos ensina que:

1. Diversidade de talentos e alinhamento estratégico são essenciais para formar equipes eficazes.

2. Liderança adaptativa e resiliência são cruciais em tempos de crise.

3. Execução disciplinada, reconhecimento e sustentabilidade transformam esforços em resultados duradouros.

Assim como a Sociedade do Anel enfrentou desafios impossíveis e triunfou graças à colaboração, liderança e coragem, corporações que adotam princípios semelhantes podem navegar por ambientes complexos e alcançar seus objetivos, transformando obstáculos em oportunidades estratégicas.

Na linguagem do dia a dia corporativo, a metáfora do “apagar incêndios” é recorrente. Ela traduz a sensação de correr de problema em problema, sempre em estado de urgência, sem tempo para planejar ou refletir. Muitos líderes, ainda que bem-intencionados, confundem essa rotina de crises com o verdadeiro ato de gerir. Mas será que lidar constantemente com emergências significa exercer boa gestão?

A gestão de pessoas e processos não é apenas uma resposta imediata a imprevistos. É, sobretudo, a capacidade de criar condições para que imprevistos se tornem menos frequentes e menos devastadores. Um gestor que se vê todos os dias apagando incêndios, no fundo, pode estar administrando as consequências da falta de estratégia, comunicação clara ou alinhamento de expectativas.

O bom gerenciamento exige visão de médio e longo prazo. Significa conhecer as competências da equipe, identificar gargalos antes que se tornem crises e investir no desenvolvimento das pessoas. Significa estruturar processos, criar fluxos de informação transparentes e garantir que cada membro do time saiba exatamente onde está e para onde deve ir.

Já o gestor que vive sob o domínio da urgência, ainda que esteja presente e ativo, corre o risco de se tornar um "resolvedor de problemas" e não um líder. Esse perfil gera dependência: a equipe espera pelo comando em cada situação crítica, e a autonomia não floresce. A consequência é um ciclo vicioso, quanto mais centralizada está a solução dos incêndios, mais incêndios surgem.

A verdadeira gestão, por outro lado, é quase invisível no cotidiano. Quando processos funcionam, quando as pessoas estão motivadas, quando os indicadores são acompanhados de perto, o número de crises diminui. A equipe trabalha com mais segurança, previsibilidade e propósito. Nesse cenário, o gestor deixa de ser bombeiro e assume o papel de arquiteto, construindo estruturas sólidas que reduzem riscos e potencializam resultados.

No entanto, é importante reconhecer que emergências sempre existirão. O diferencial está em como o líder as encara: se como um episódio pontual que pode gerar aprendizado ou como o centro de sua rotina. A gestão madura transforma crises em oportunidades de melhoria, sem permitir que elas ditem o rumo do time.

Em última instância, a pergunta “você está mesmo gerindo seu time ou só apagando incêndios?” é um convite à reflexão sobre prioridades. Se a maior parte do seu tempo é consumida pelo imediato, talvez esteja faltando espaço para o estratégico. Se os mesmos problemas se repetem, talvez não seja o fogo o problema, mas sim a ausência de prevenção.

Gestão não é correr atrás do prejuízo, é construir as condições para que o futuro seja menos caótico. Apagar incêndios pode ser inevitável em alguns momentos, mas não pode ser o modelo de liderança. O gestor que compreende isso deixa de viver à mercê das chamas e passa a ser o responsável por acender luzes.

Na natureza, o leão sabe que a luta pelo território é inevitável. Ele reina enquanto sua força, astúcia e vitalidade o sustentam. Quando um leão mais jovem e vigoroso surge, a disputa é franca: vence quem provar ser mais forte. Não há vergonha na derrota, pois ela faz parte da ordem natural. O leão que perde não deixa de ser leão; ele apenas dá lugar ao ciclo da vida.

No mundo corporativo, a lógica deveria ser semelhante. É natural que líderes cedam espaço a outros mais preparados, mais enérgicos ou mais aptos a conduzir o futuro da organização. O problema não está em reconhecer a superioridade de outro líder, mas em ser corroído por forças externas que não têm o peso de um verdadeiro combate.

Aqui entram as hienas. No reino animal, elas vivem à margem, aproveitando restos, atacando em bando, mas raramente vencendo pela força ou pela inteligência estratégica. No mundo corporativo, as hienas se materializam em pessoas medíocres, bajuladores, incompetentes, que sobrevivem não pela capacidade de produzir ou gerar valor, mas pela habilidade em corroer relações, manipular narrativas e desgastar os verdadeiros leões.

O leão que cai diante de outro leão conserva sua dignidade, pois perdeu em um duelo justo. Já o leão que sucumbe às hienas é vítima da desordem, da inversão de valores e da decadência de um ecossistema que já não premia a força, mas o ruído.

As empresas que permitem que hienas dominem seus corredores perdem sua natureza competitiva e transformam a selva corporativa em um terreno estéril. O mérito é substituído pelo oportunismo, a coragem pelo servilismo, e a grandeza pela mediocridade.

O mundo corporativo precisa entender: leões não devem temer outros leões, mas sim as hienas que, sem nunca terem conquistado território, corroem silenciosamente os pilares da liderança e da produtividade. A verdadeira ameaça às organizações não é a sucessão natural de líderes, mas a infestação de mediocridade que mina qualquer chance de grandeza.

Quem, como eu, conviveu por mais de três décadas com membros do Judiciário e estudou por três anos a ciência do Direito, mas desistiu ao perceber a brutal distância entre a teoria e a prática, reconhece com clareza o momento terrível que atravessamos.

Infelizmente, nosso Judiciário está politizado. As leis são interpretadas conforme o nome na capa do processo ou a conveniência do momento. É um cenário de corrosão silenciosa e contínua daquilo que deveria ser o último bastião de proteção da sociedade.

A questão é ainda mais grave: trata-se da sobrevivência do único sistema que pode nos defender de abusos. Quando esse sistema falha, não sobra escudo para ninguém.

O risco é evidente: os que hoje aplaudem a injustiça, amanhã podem ser suas vítimas.

A história não nos deixa esquecer:

• Na Revolução Francesa, líderes que vibravam com a queda de seus inimigos terminaram na mesma guilhotina.

• Na Alemanha nazista, aliados próximos de Hitler foram eliminados quando se tornaram incômodos.

• Na União Soviética de Stalin, muitos que apoiaram expurgos acabaram acusados de traição.

O mecanismo da injustiça, uma vez colocado em movimento, não tem freios e engole sem piedade amigos e inimigos.

É disso que se trata. O que está em jogo não é a vitória de um lado ou de outro. O que está em jogo é a própria noção de justiça como limite do poder.

Sem ela, o futuro não é de liberdade nem de democracia, mas de medo e submissão.

A música “Viva o Palhaço” fala de alguém simples, de carne e osso, que não gera riqueza, mas é celebrado pela alegria que traz. No circo, sua “improdutividade” é justamente o que dá sentido ao espetáculo.

Agora pense na empresa, que anunciou recentemente a demissão de milhares de funcionários alegando improdutividade.

Mas o que, afinal, significa ser produtivo?

O Brasil é conhecido mundialmente pelos baixos índices de eficiência no trabalho. É fato. Mas será que a régua usada foi aplicada de forma justa?

Enquanto isso, no andar de cima das empresas, não faltam reuniões intermináveis, boards cheios de apresentações que ninguém lê e decisões que nunca saem do papel.

Se houvesse telemetria para medir a real utilidade de certas diretorias, será que todos estariam seguros em seus cargos?

E falando em telemetria… segundo a Folha de São Paulo, há indícios de que os cortes foram baseados em softwares que monitoravam o uso dos computadores: cliques, acessos, tempo de tela.

Mas produtividade é só teclado e mouse?

Esse sistema continuará funcionando agora? Ou já cumpriu seu papel de justificar cortes?

E quem vai vigiar os executivos e diretores improdutivos? Aqueles que devoram recursos em lanches da tarde infinitos, muitas vezes formando um verdadeiro exército de esfomeados, em secretárias que mal sabem redigir uma carta, ou em viagens para reuniões que poderiam ser feitas por vídeo.

No circo, o palhaço é celebrado mesmo quando tropeça.

No andar de baixo, o funcionário é dispensado se não bate a meta criada pelos improdutivos do andar de cima.

E o andar de cima? Segue intocado, cheio de inúteis, consumindo recursos desnecessários, enquanto o verdadeiro espetáculo (o trabalho) sofre.

Talvez seja hora de refletir: estamos medindo produtividade da forma certa? Ou a sociedade está transformando o trabalho em um grande circo sem graça (com lona e plateia) mas sem palhaços.

Você já parou para pensar em como a neurociência pode impactar a gestão? Imagine entender melhor como o cérebro funciona para tomar decisões mais assertivas e inspirar sua equipe a alcançar resultados extraordinários.

Neurociência é a chave para isso!

1. Tomada de Decisões Mais Eficaz

Como a neurociência pode ajudar?

A neurociência nos mostra que o cérebro humano é naturalmente inclinado a tomar decisões rápidas baseadas em emoções. Compreender isso permite que gestores criem ambientes que favoreçam decisões mais racionais e estratégicas.

Exemplo: Implementar momentos de pausa antes de reuniões cruciais pode reduzir decisões impulsivas e melhorar os resultados.

2. Motivação e Engajamento da Equipe

Quer uma equipe mais engajada? Use a neurociência.

Estudos mostram que a dopamina, o neurotransmissor do prazer, é liberada quando nos sentimos reconhecidos. Gerentes que entendem isso podem criar sistemas de recompensas mais eficazes, promovendo maior engajamento e produtividade.

Dica: Celebre pequenas vitórias e reconheça publicamente os esforços de sua equipe para manter a motivação alta.

3. Resolução de Conflitos

Neurociência para mediar conflitos? Sim, é possível.

Conflitos são inevitáveis, mas a neurociência nos ensina que a empatia é uma ferramenta poderosa para resolvê-los. Ativar áreas do cérebro responsáveis pela empatia pode transformar a dinâmica de uma equipe.

Prática: Treine sua equipe em técnicas de escuta ativa e empatia para resolver conflitos de maneira mais eficiente.

4. Criação de Ambientes de Trabalho Saudáveis

O ambiente afeta a performance do cérebro.

Espaços de trabalho bem projetados podem reduzir o estresse e aumentar a produtividade. Luz natural, plantas e áreas de descanso são exemplos de como pequenas mudanças podem ter grandes impactos.

Ação: Invista na melhoria do ambiente físico de trabalho para promover o bem-estar mental de sua equipe.

5. Inovação e Criatividade

Quer mais inovação? Entenda o cérebro criativo.

A neurociência revela que ambientes que permitem o "ócio criativo" são férteis para a inovação. Incentivar pausas e atividades que estimulem a mente pode liberar todo o potencial criativo da sua equipe.

Sugestão: Promova sessões de brainstorming fora do ambiente usual de trabalho para estimular novas ideias.

Neurociência aplicada à gestão é mais do que uma tendência; é uma revolução na forma como entendemos e conduzimos nossos negócios. Está pronto para transformar a sua gestão?

Apesar das dificuldades elencadas abaixo, penso sim ser possível ter inteligência emocional no Brasil. A seguir, discorro sobre sugestões para te ajudar na obtenção da inteligência emocional.

Como estamos em relação ao mundo?

Falar sobre inteligência emocional no Brasil é um desafio e tanto, vejamos alguns motivos:

Segundo a OMS, o Brasil ocupa o 1º lugar no ranking de ansiedade e a 8ª colocação no ranking mundial de suicídios. Já para o instituto International Stress Management Association (ISMA), o Brasil ocupa o 2º lugar no ranking mundial de Burnout, perdendo apenas para o Japão. Ainda, segundo o ranking The Mental State of the World, o Brasil ocupa o 4º lugar de países com a pior taxa de saúde mental.

Nossas belezas naturais

Nosso país é rico em belezas naturais, tropical como é, temos muita incidência solar durante o ano todo. Isso é importante e ajuda a controlar os níveis de serotonina e melatonina no cérebro. A serotonina, também conhecida como hormônio da felicidade, é fundamental no controle da depressão. Já a melatonina, geralmente influência diretamente na qualidade do sono e consequentemente na memória, pois, ao ter um bom sono, seguramente a pessoa terá boas marcas de memória.

Breves explicações sobre o sono REM (Rapid Eye Movement) e NREM (Non Rapid Eye Movement)

Basicamente, o sono REM é aquela fase do sono onde os olhos ficam se mexendo rapidamente, nessa fase a atividade cerebral é alta, é nela onde as memórias de curto prazo - também chamadas de memórias de trabalho - são consolidadas. Já no sono NREM, que é dividido em 3 estágios, a atividade cerebral e a respiração são mais tranquilas, nessas fases de sono são consolidadas as memórias de longo prazo. Sem contar que no estágio 3 do sono NREM, também conhecido como sono profundo e reparador, é nesse estágio onde as proteínas como beta-amilóide e tau são eliminadas.

Uma noite em claro aumenta a proteína beta-amilóides e provoca um pior sono. Um pior sono aumenta o acúmulo da proteína beta-amilóides, criando um ciclo ruim, prejudicando a qualidade de sono da pessoa.

Ou seja, o sono deve ser inegociável para que a pessoa tenha qualidade de vida.

Como desenvolver sua inteligência emocional?

Para que se desenvolva a inteligência emocional sugiro:

• que você pratique atividades físicas;

• faça meditação;

• se alimente e durma bem;

• tome sol;

• não desperdice seu sono, ele é seu bem maior. Caso tenha dificuldades em dormir, procure a ajuda de especialistas;

• tire o perfeccionismo da sua vida, ao não atingir seu nível de perfeccionismo você pode ficar frustrado e abalado emocionalmente;

• entre ter razão e paz espiritual, fique com a paz espiritual;

• não seja escravo de nenhum empregador, seja profissional, cumpra com seu horário e vá curtir sua vida pessoal;

• não abuse no uso de bebidas alcoólicas;

• não faça uso de drogas prejudiciais ao seu cérebro;

• seja você mesmo e não se preocupe com o que os outros pensam de você. O mais importante é o que você pensa de si mesmo;

• consuma cultura clássica (aquela que é atemporal e que deu certo), por exemplo: assista filmes clássicos, escute músicas atemporais, leia livros clássicos etc;

• aprenda a dizer não;

• pratique a humildade, se dedique a algo maior que você. Se possível tenha uma religião.

Espero ter contribuído com você, leitor.

É importante que o líder tenha ou desenvolva algumas habilidades (também conhecidas como soft skills) para que possa liderar com sucesso nessa era da instantaneidade.

Abaixo, cinco dicas a serem trabalhadas:

• Ser transparente, dar e aceitar feedback;

• Liderar pelo exemplo;

• Confiar na equipe e delegar atividades;

• Apoiar a transformação digital;

• Ser resiliente.

A seguir passo a dissecar cada uma dessas cinco dicas.

Como ser transparente, dar e aceitar feedback? Crie um sistema de comunicação confiável onde os líderes e liderados possam trocar informações de forma transparente com a possibilidade de trocas de feedbacks, individuais ou em grupo, positivos ou negativos.

Seguramente, quando a liderança é transparente mais confiança terá de seus liderados. Liderar não é dizer sim para tudo, às vezes é necessário dizer não, mostrando-se os pontos negativos de determinadas ações e comportamentos. Além disso, o líder deve dar feedbacks positivos ou negativos a seus liderados, como também deve aceitar feedbacks.

A transparência traz como maior vantagem a possibilidade de se criar um ambiente saúdavel em que os líderes e liderados conseguem desempenhar melhor suas atividades, refletindo melhor nos produtos, serviços e/ou processos desenvolvidos pela empresa, sendo percebido consecutivamente pelos fornecedores e clientes.

A maior dificuldade de introduzir um clima de transparência e feedbacks é a mentalidade engessada de comando e controle que permeia muitas empresas, em várias nem existe a ideia de líder, ao contrário, tem o chefe que manda e todos tem que obedecer cegamente para não perderem seus empregos. Além disso, muitos chefes preocupam-se mais com seu próprio ego. Ou seja, a vontade dele vêm sempre em primeiro lugar, ele sempre é o certo e bom e os demais errados e ruins.

Para mobilizar e sensibilizar às pessoas, deve-se apresentar ações que fortalecessem a empatia na corporação.

Como liderar pelo exemplo? Crie uma estrutura de normas ou regulamentos norteadores para que todos saibam o que seguir e como agir.

Quando lideramos pelo exemplo, mostramos aos liderados determinadas formas de agir e pensar. Um mínimo de regras de condutas ajudará na coesão da equipe. No entanto, a inflexibilidade de determinadas regras, principalmente quando já não condizem com a missão e visão da empresa, certamente engessará a empresa, trazendo muitas insatisfações das partes envolvidas.

Um conjunto mínimo normas ou regulamentos norteadores traz como maior vantagem a possibilidade de que as pessoas saibam o que seguir e como agir no trabalho, com os fornecedores e clientes. O ideal é que as normas ou regulamentos sejam expressos, de fácil compreensão e que possam ser ajustadas conforme a realidade da empresa.

A maior dificuldade é nas empresas onde os proprietários ou seus representantes legais que se acham mais relevantes que o corpo empresarial, que não aderem às regras, que gostam de fazer “contorcionismo” nas regras para serem beneficiados, criam um conjunto de normas ou regulamentos que pouco será útil, pois, as pessoas naturalmente não seguirão, somente se forem forçados. Normalmente o clima nessas empresas são de desânimo, insegurança, burocrático e de baixa produtividade.

Para mobilizar e sensibilizar às pessoas, devemos dar exemplos positivos nas ações individuais, engajando a alta direção no mesmo sentido.

Como confiar na equipe e delegar atividades? Para confiar na equipe e delegar atividades devemos fomentar a cultura da confiança com a elaboração de campanhas publicitárias e treinamentos propiciando aos líderes a delegação de atividades aos seus liderados.

A confiança é a base das relações interpessoais, ela abre portas e trás novas oportunidades. Já a desconfiança dificulta e muitas vezes estraga as relações interpessoais. Confie no delegado, sem confiança o líder não delega, assumindo as atividades para si, sobrecarregando-se, deixando de liderar, diminuindo sua produtividade. O delegado, sem confiança, sente-se inseguro na execução das tarefas, questionando várias vezes o que é exatamente para fazer.

A maior vantagem da confiança é propriciar um sentimento de segurança mútua nas relações interpessoais, com isso podemos delegar determinadas atividades à terceiros. O líder e o liderado devem nutrir esse sentimento para que possem bem desenvolver suas atividades.

A maior dificuldade é quando encontramos um ambiente de desconfiança total, liderados que não confiam nos seus líderes ou ao contrário; empresa que não confiam nos seus fornecedores ou ao contrário; empresa que não confia nos seus funcionários ou ao contrário. A falta de confiança impossibilita qualquer tipo de delegação. Por exemplo, não há como terceirizar serviços, delegar tarefas aos liderados ou os funcionários delegarem para empresa o controle de suas jornadas de trabalho.

Para mobilizar e sensibilizar às pessoas, crie campanhas publicitárias internas visando aumentar a confiança entre as pessoas e realizar treinamento para os líderes delegarem mais suas atividades aos seus liderados.

Como apoiar a transformação digital? Para apoiar a transformação digital devemos estimular as partes envolvidas para adoção de um programa de transformação na empresa.

A transformação digital de uma empresa trás inúmeras vantagens, tais como: agilidade nos processos, diminui o retrabalho, reduz o uso de materiais de escritório, processos mecanizados, em alguns casos reduz até o quadro de colaboradores. Além disso, facilita a comunicação com as partes envolvidas, aumenta o engajamento dos clientes com a empresa possibilitando o seu crescimento orgânico.

A maior vantagem na transformação digital é o aumento da produtividade. Com a transformação digital é possível criar um ecossistema onde a empresa pode crescer, diminuir de despesas, criar fontes de receita e aumentar e/ou engajar seus usuários/clientes.

A maior dificuldade para a transformação digital de uma empresa é a falta de apoio da alta direção. Sem o apoio dela nada se concretiza. Além disso, em algumas empresas os funcionários são desestimulados a não inovarem porque a alta direção quer manter o status quo. Normalmente uma empresa não digitalizada ou com pouca digitalização é uma empresa desorganizada, muito mecanizada, burocrática, lenta, custosa para se manter, refletindo muito mal para os clientes.

Para mobilizar e sensibilizar às pessoas, crie um programa de transformação digital em que todos os envolvidos participassem da construção, com a participação de especialistas no assunto realizando palestras e campanhas publicitárias internas.

Como ser ser resiliente? Crie condições e estimule a prática da resiliência.

Um indivíduo resiliente é capaz de lidar com problemas, adaptar-se às mudanças, superar obstáculos ou resistir à pressão de situações adversas. Algumas formas de aumentar a resiliência é ter atitudes positivas, ser otimista, ser flexível, liberar a tensão, manter-se conectado aos amigos e familiares e ter hábitos saudáveis. A empresa pode contribuir promovendo ações para que os colaboradores possam manter suas mentes e corpos saudáveis.

A maior vantagem de ser resiliente é a capacidade de suportar condições adversas. Aquele profissional que adquire essa capacidade, suporta cargas mais estressantes do que os demais colaboradores. No entanto, é bom esclarecer que um indivíduo resiliente não é um super-herói de ficção, nem um tanque de guerra (aliás, os tanques, que no passado eram equipamentos quase que indestrutíveis, hoje são vulneráveis devido o uso de drones, demandando novas estratégias), trata-se de um ser humano de carne e osso, que mesmo de escudo, as vezes sente as dores das pancadas e pior, não pode chorar.

A maior dificuldade para adquirir ou aprimorar a resiliência é o excesso na jornada de trabalho. O excesso na jornada de trabalho esgota o tempo do resiliente, impossibilitando-o de liberar a tensão, de se conectar aos amigos e familiares e de ter hábitos saudáveis. Muitos profissionais acabando padecendo da contemporânea Síndrome de Burnout ou Síndrome do Esgotamento Profissional, distúrbio emocional, com sintomas de exaustão extrema, estresse e esgotamento físico.

Para mobilizar e sensibilizar às pessoas, crie um programa interno de acompanhamento da saúde física e mental dos colaboradores, engajando-os a cumprirem suas jornadas de trabalho sem extrapolar, a terem hábitos saúdaveis e ter maior convívio com seus familiares e amigos. Além disso, criar um programa de mindfulness para todas as partes envolvidas na empresa.

Para finalizar, trabalhe a cultura do feedback, a delegação de atividades e a transformação digital junto aos seus liderados e líderes.

Referências:

• MOTTA, Paulo; Liderança na Era da Instantaneidade, 2022; Fundação Getúlio Vargas;

• FATALA, André; Fórum 2019 - e-commerce Brasil; A transformação digital do Magalu pela visão da tecnologia; URL: https://www.youtube.com/watch?v=BRIsqF6NtB0&t=66s - acessado em 23/10/2021;

• CONSULTORIA, SPS; Magazine Luiza: a transformação digital mais bem sucedida do Brasil; URL: https://g1.globo.com/sp/vale-do-paraiba-regiao/especial-publicitario/sps-consultoria/tecnologia-e-inovacao/noticia/2021/01/29/magazine-luiza-a-transformacao-digital-mais-bem-sucedida-do-brasil.ghtml - acessado em 23/10/2021;

• PIMENTA, Tatiana; Vittude - Resiliência: 10 dicas para se tornar uma pessoa mais resiliente; URL: https://www.vittude.com/blog/resiliencia/ - acessado em 19/03/2022;

• MINISTÉRIO DA SAÚDE, Governo Federal; Síndrome de Burnout; URL: https://www.gov.br/saude/pt-br/assuntos/saude-de-a-a-z/s/sindrome-de-burnout/sindrome-de-burnout - acessado em 19/03/2022;

• MINISTÉRIO DA SAÚDE, Governo Federal; O que é a Covid-19?; URL: https://www.gov.br/saude/pt-br/coronavirus/o-que-e-o-coronavirus - acessado em 25/11/2021;

A Indústria 4.0 também conhecida como Quarta Revolução Industrial abrange um amplo sistema de tecnologias avançadas como inteligência artificial, robótica, internet das coisas e computação em nuvem que estão mudando os negócios no Brasil e no mundo. Assim, será necessário a qualificação e requalificação da força de trabalho para que os negócios continuem competitivos e sustentáveis. Tudo isso traz aos profissionais desafios na realização de tarefas complexas, variáveis e imprevisíveis que deverão ser enfrentadas.

Com o aparecimento do coronavírus SARS-CoV-2, causador da infecção respiratória aguda (COVID-19) e a necessidade confinamento (lockdowns) para o enfrentamento da pandemia, muitos negócios no Brasil e no mundo tiveram que se adequar numa velocidade inimaginável. Muitas empresas sequer estavam preparadas para isso e simplesmente deixaram de existir. Outras conseguiram sobreviver, pois, aderiram direta ou indiretamente a computação em nuvem, fazendo com que suas forças de trabalho pudessem dar continuidade ao negócio remotamente.

No relatório The Future of Jobs Report 2020, o Fórum Econômico Mundial estimou que, até 2025, 85 milhões de empregos poderão ser deslocados por mudanças na divisão do trabalho entre humanos e máquinas, enquanto 97 milhões de empregos podem surgir de novas funções mais adaptadas para a nova divisão de trabalho entre humanos, máquinas e algoritmos, em 15 setores de 26 países.

Entre os líderes empresariais pesquisados, pouco mais de 80% relataram que estão acelerando a automação de seus processos de trabalho e ampliando o uso do trabalho remoto. O relatório apontou também que a procura de competências para os empregos mudará em 2025 e que as principais habilidades e grupos de habilidades que as empresas vão procurar até lá incluem grupos de competências como pensamento crítico e analítico, bem como resolução de problemas e habilidades em autogestão: como aprendizagem ativa, resiliência, tolerância ao estresse e flexibilidade. Ainda, que em média, as empresas estimam que cerca de 40% dos funcionários precisarão de requalificação de seis meses ou menos, e 94% dos líderes empresariais relatam esperar que seus colaboradores adquiram novas habilidades no trabalho, um aumento acentuado de 65% em 2018.

Nesse novo cenário de hiper conectividade, o trabalho remoto ganhou força, sendo necessário a aplicação de gestão de pessoas mais compartilhada e linear. Além dos gestores precisarem lidar com essas novas competências e posicionamentos, precisa praticar a “liderança 4.0”, demandando habilidades de visão estratégica e de negócios, comunicação e foco no desenvolvimento da equipe e atitudes que promovam a agilidade das informações, atenção às constantes mudanças do mercado, potencialização do time interno, utilização das competências dos colaboradores e a implantação estratégica da tecnologia. Tudo isso demonstra o grande desafio que os gestores devem enfrentar para o seu próprio desenvolvimento e da sua força de trabalho.

Líderes atentos às mudanças como por exemplo na atual revolução industrial “Indústria 4.0” seguramente terão sucesso em suas jornadas.

Referências:

• INDÚSTRIA, Portal; Indústria 4.0: Entenda seus conceitos e fundamentos; URL: https://www.portaldaindustria.com.br/industria-de-a-z/industria-4-0/ - acessando em 25/11/2021;

• MINISTÉRIO DA SAÚDE, Governo Federal; O que é a Covid-19?; URL: https://www.gov.br/saude/pt-br/coronavirus/o-que-e-o-coronavirus - acessado em 25/11/2021;

• WORLD ECONOMIC FORUM; Future of Jobs Survey 2020; October 2020; URL: https://www3.weforum.org/docs/WEF_Future_of_Jobs_2020.pdf - acessado em 25/11/2021.